Цифровая трансформация в Райффайзенбанке в самом разгаре. На вопросы о ее ходе, культуре Agile и роли Центробанка в цифровизации финансовой сферы в интервью TAdviser отвечает руководитель дирекции информационных технологий, член правления Райффайзенбанка Андрей Попов. В преддверии конференции Caucasus SME Banking Club Conference, на которой выступит Андрей, публикуем его интервью:
Есть ли жизнь для банков без цифровой трансформации?
Цифровая трансформация для нас важна, как и для других игроков рынка. Мы универсальный банк и не считаем, что нам нужно избавляться от физических отделений, а также тех плюсов, которые дает географическое присутствие в стране. Вместе с тем, мы четко понимаем, что наша бизнес-модель имеет ограничения в регионах, где нас физически нет, и мы хотим от этих ограничений избавиться. Цифровизация позволяет нам работать с клиентами в любом регионе независимо от того, присутствуем мы там или нет.
Кроме того, цифровые банки имеют меньше операционных издержек, и это позволяет реализовывать больше разнообразных программ развития.
Мы исходим из двух основных посылов: мы должны становиться лучше для клиентов и, как коммерческое предприятие, должны быть прибыльными для акционеров. Без цифровизации мы будущего не видим.
Представители Райффайзенбанка ранее рассказывали, что цифровая трансформация в вашем банке идет полным ходом. Что для вас цифровая трансформация? Какое определение вы могли бы дать?
Можно посмотреть с двух сторон: есть оболочка, а есть внутреннее содержание. Если говорить про оболочку, то цифровая трансформация — это про клиентский опыт — и физических, и юридических лиц. Банк, который может предоставить больше сервисов через разные каналы, включая цифровые, через открытый API, будет производить впечатление более цифрового. Однако, помимо открытого API, требуется внутренняя трансформация — изменение бизнес-процессов, работы команд и др. Этим трансформация отличается от автоматизации отдельных процессов.
Каких глобальных изменений в области бизнес-процессов банка, организационной структуры ИТ-департамента и подходов к разработке ИТ-решений потребовало становление на рельсы цифровой трансформации?
Цифровизация предполагает в том числе Agile-трансформацию, изменение отношения к тому, что ты делаешь. Цифровая сфера располагает к тому, чтобы чаще и больше экспериментировать, и не очень любит, когда что-то делают долго, пытаясь довести до идеального состояния. Agile позволяет быстро попробовать, проверить, получить обратную связь от рынка и клиентов — понять, полезно то, что мы делаем, или нет. Если есть положительный отклик, можно вывести на рынок новый продукт или сервис гораздо быстрее.
Agile-подход требует перестройки команды с тем, чтобы она могла больше экспериментировать и быстрее доносить удачные идеи до потребителя. По своему опыту мы видим, что невозможно перестроить работу команды, если не использовать практики и инструменты DevOps, подразумевающие глубокую автоматизацию процессов разработки, тестирования, интеграции и др.
Следующим шагом является построение Agile-команд, которые должны быть компактными и кросс-функциональными: в них должны быть разработчики и инженеры, в том числе сопровождения, и представители от бизнеса, то есть все компетенции, необходимые для создания продукта. Перестройка ИТ и всей организации по этим принципам — это то, чему мы уделяем много внимания.
У вас разработка всех продуктов уже переведена на Agile?
Нет. Мы поддерживаем Agile как культуру во всем банке и способствуем внедрению ее методологий, но не все команды используют их. Порядка 20-30 команд из 80 достаточно глубоко погружены в Agile. Остальные сейчас на разных стадиях перехода.
У нас здоровая демократия без перегибов. Мы хотим, чтобы команды принимали как можно больше решений сами. Наша практика показывает, что, когда инициатива спускается в команду сверху и не встречает в ней достаточного понимания, эффект от этого оказывается менее значительным. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы команды сами понимали, для чего им это и что в их случае лучше сработает. Они должны сами пощупать, попробовать, что им больше подходит.
Когда мы говорим о развитии продукта, о развитии ключевых для банка команд, особенно если есть необходимость в их масштабировании, обычно мы отдаем предпочтение методологии Scrum. У нас для этого есть все необходимые институты: Scrum-мастера, Agile-коучи — все, чтобы показать, рассказать, предоставить ресурсы.
На каком этапе трансформации вы сейчас находитесь? Как далеко вы от финишной прямой?
Мир постоянно меняется, поэтому говорить о какой-то финишной прямой было бы неверно. Я бы сделал акцент на том, что для нас является важным, и что мы делаем. Для нас важны смена парадигмы, прививание культуры Agile, предпринимательства, чтобы сотрудники не боялись создавать новое, делать ошибки. Нам нужно создавать то, что отстраивает нас от конкурентов, а не выравнивает нас с ними. При этом мы делаем фокус на скорости, расширении компетенций сотрудников не только в областях, являющихся для них основными, но и в других.
С точки зрения клиентского опыта у нас есть значительные успехи по ряду продуктов. Могу отметить прогресс, которого достигла команда, работающая с малым и микробизнесом по созданию цифровых сервисов для этого сегмента. С начала года мы начали предоставлять дистанционные услуги в городах, где нет наших отделений. На данный момент мы уже работаем в 90 городах России. Также я рад успехам наших команд онлайн-банкинга как для юридических, так и для физических лиц. Мы постоянно обновляем набор сервисов и повышаем их качество. Кроме того, в начале следующего года мы выпустим большой, очень важный релиз.
Насколько Райффайзенбанку пришлось увеличить инвестиционную часть ИТ-бюджета для воплощения трансформационных идей? Или вы придумали, как трансформироваться в рамках того же уровня бюджетов, что были у вас раньше?
На протяжении последних нескольких лет бюджет ИТ в целом не увеличивался. Он менялся в структуре, приоритетности проектов, при этом общая сумма оставалась на том же уровне. Но трансформация последнего года показала, что в ряде случаев, особенно когда ты хочешь получить максимальный эффект от кроссфункциональности команд, наделить их максимально возможной и разумной степенью свободы, придется несколько увеличить свои инвестиционные ожидания по сравнению с тем, что было раньше.
В 2019 году мы планируем увеличивать команды, вовлеченные в создание и сопровождение новых сервисов. На данный момент мы расчитываем, что рост к 2018 году может составить 15-20%. Необходимость роста связана в том числе с тем, что мы хотим значимую часть ресурсов направить на решение внутренних технических проблем, мешающих реализовывать новые идеи с нужной скоростью.
Часть инвестиций на следующий год связана с цикличностью развития технологий. Будет обновление «железного» парка, расширение СХД.
Экономическая ситуация в России в последнее время очень непростая, и пока ничто не предвещает ее существенного улучшения. На этом фоне многие компании стремятся оптимизировать операционные расходы. Насколько для Райффайзенбанка это актуально и как вы это делаете?
Райффайзенбанк на протяжении последних 7-8 лет продолжает активно развиваться в разных экономических условиях. В этом большая заслуга моих коллег в операционном управлении, которые многое делают в области lean-трансформации (бережливого производства), оптимизации процессов. Оптимизация затрагивала и ИТ-системы. Во многом благодаря этому последние 1,5-2 года мы активно вкладываемся в роботизацию, замену часто повторяющихся механических действий алгоритмическими помощниками. В этом направлении мы применяем технологии машинного обучения и искусственного интеллекта. Мы смотрим на возможности оптимизации и с точки зрения поддержки. В данный момент наш банк занимает лидирующие позиции по операционной эффективности среди банков группы Райффайзен, а также на российском рынке в целом.
Какие процессы вы уже роботизировали за последнюю пару лет?
Их довольно много. Нашему банку не два года, а более 20, и есть системы, которые исторически не были построены так, чтобы взаимодействовать друг с другом с использованием API или каких-то сервисов. Переносом информации из одной системы в другую или, например, оцифровкой данных с бумажных носителей приходится заниматься сотрудникам. На такие рутинные, механические точки стыковки процессов мы в первую очередь и обратили роботизацию.
Здесь стоит отметить, что если организация до этого много вкладывала в оптимизацию процессов, то эффект от роботизации, как правило, не такой большой, как обычно его рекламируют.
Вы также упоминали машинное обучение. Где оно у вас применяется?
Его мы используем для того, чтобы улучшать наши процессы, например, оптимизировать процесс инкассации: прогнозировать загрузку банкоматов, чтобы система автоматически определяла, какие объемы наличных денег в какой банкомат необходимо загрузить. Также машинное обучение широко применяется в корпоративном инвестиционном бизнесе, на рынках капитала для анализа поведения участников и оптимального ценообразования. Кроме того, оно широко используется в области анализа рисков и в CRM.
Как изменилась роль Центробанка в цифровом развитии банков в России за последние несколько лет?
Райффайзенбанк активно участвует в Ассоциации ФинТех (АФТ), которую Центробанк совместно с участниками рынка создал два года назад. Когда мы встречаемся с коллегами из Группы Райффайзен, они часто удивляются тому, насколько глубоко в России регулятор вовлечен в создание новых возможностей на рынке по сравнению с другими странами. Эксперименты и попытки построения новых систем, например, с использованием технологии блокчейн, очень позитивно влияют на развитие технологий в банкинге. Недавно мы отправили первую электронную закладную по ипотеке в децентрализованную депозитарную систему, построенную на платформе «Мастерчейн». Над проектом трудились многие участники рынка, а в результате — более быстрый, удобный, безопасный и экономичный процесс.
Мне лично нравится то, что делает ЦБ в этом направлении. Это непростая работа, поскольку она требует выстраивания хорошего межведомственного взаимодействия. И это, на мой взгляд, та область, в которую стоит вкладываться больше. Но то, что ЦБ помогает участникам рынка создавать новые сервисы, нужные клиентам, определенно очень позитивно. Конечно, вслед за этими инициативами растут и требования регуляторов к объему, качеству, уровню детализации предоставляемой банками информации.
Какие последние инициативы Центробанка, влияющие на информатизацию банков, вы находите наиболее эффективными, а какие – не играющими существенной роли или даже вредными?
Регистрация и учет электронных закладных в блокчейн — это отличная инициатива. Более прозрачным и понятным для участников этот процесс сделала бы огранизация прямого взаимодействия Росреестра с платформой «Мастерчейн». Сейчас это происходит через СМЭВ (канал для взаимодейсивя с госдарсвенными органами).
Создание единой биометрической системы (ЕБС), а также запуск процессов сбора биометрических данных — перспективный проект не только ЦБ, но и других регуляторов. Он откроет новые возможности и для клиентов, и для банков. На данном этапе, если рассматривать чисто утилитарную потребность банков удаленно идентифицировать клиентов, система слишком масштабная. Чтобы выполнять эту функцию, было бы достаточно разрешить использование средств видео- и аудиосвязи, достаточных для определенного уровня идентификации.
Для того, чтобы сервис удаленной идентификации развивался, на мой взгляд, нужно большее вовлечение со стороны крупных игроков рынка, у которых более 50% клиентов и на которые приходится более 70% P2P платежей.
Создание системы быстрых платежей будет способствовать усилению конкуренции на рынке, что в свою очередь позитивно скажется на потребителях: они получат дешевый и стабильный сервис, не ограниченный тем, что пользователь является клиентом какого-то определенного банка.
Наш опыт участия в АФТ показывает, что большую роль в направлениях работы ассоциации, структуре играет обратная связь банков, в том числе, наша. В течение второй половины 2017 и в начале 2018 года было потрачено достаточно времени на второстепенные вопросы. Как пример, обсуждались тарифы для системы быстрых платежей, для которой еще по сути не была создана инфраструктура.
По данным исследования Forrester, в США сейчас порядка 73% банковских частных клиентов пользуются онлайн банкингом хотя бы раз в месяц. Как по вашим оценкам обстоят дела с этим в России? И у частных клиентов, и корпоративных.
Мы наблюдаем высокие темпы проникновения интернет- и мобильного банка Райффайзен-Онлайн среди наших активных клиентов – физических лиц. В нашем банке оно составляет порядка 63%. При этом больше половины клиентов, которые используют Райффайзен-Онлайн, делают это через мобильное приложение. Такую тенденцию наблюдают все лидеры банковского рынка. Если говорить о юридических лицах, то нужно рассматривать разные сегменты бизнеса в отдельности. У больших корпораций есть потребность в интеграции интернет-банка в ERP-процессы, и большей популярностью, естественно, пользуется интернет-банк.
Средний бизнес в этом плане больше похож на крупный корпоративный, а вот малый и микро-бизнес тяготеют к паттернам физических лиц и все больше хотят использовать удобный и функциональный мобильный банк.
Что тормозит более активный переход российских клиентов на преимущественно цифровое обслуживание?
В некоторых случаях российские клиенты больше ориентированы на технологии, чем в США и Европе. В США, например, до сих пор используется бумажное чековое обращение, которое составляет все еще значительную долю. По уровню проникновения целого ряда электронных платежных средств мы давно обогнали многие страны. Apple не раскрывает подробную статистику, но, думаю, Россия точно в ТОП-3 стран по количеству платежей через Apple Pay.
Проекты в области биометрии и системы быстрых платежей в России находятся на этапе проработки и только начинают внедряться. Тем не менее, мы ожидаем, что распространение удаленной идентификации создаст предпосылки к тому, чтобы клиент смог не выходя из дома открыть счет в любом банке, а возможность быстрых платежей не только между клиентами-физлицами, но и между физлицами и юрлицами позволит совершать практически любые покупки мгновенно.
Движение в направлении открытых API по принципам, которые используются в Европе, создало бы хороший уровень конкуренции между классическими банками и новыми игроками, такими как «Револют», например, которые «грозятся» выйти на российский рынок.
В популярном рейтинге эффективности онлайн-банков для ежедневного использования Markswebb, опубликованном летом 2018 года, Райффайзенбанк оказался на 9 месте. Насколько это справедливо, по вашему мнению?
Markswebb оценивает онлайн-банки, опираясь на четкую и понятную систему показателей. Нет поводов не доверять их исследованиям. Но, конечно, мы не хотим быть на девятом месте, хотим быть лучше и выше в рейтинге, и активно над этим работаем. Мы считаем, что мы достойны топовых позиций.
2018 год еще не закончился, а у Райффайзенбанка уже произошло как минимум три серьезных сбоя, очень заметных для пользователей. Как вы будете с этим бороться? Сколько еще сбоев могут ожидать клиенты до конца года?
Сбои бывают у всех банков. Системы иногда ломаются. Мы выстраиваем процесс так, чтобы в первую очередь можно было прогнозировать возможность сбоя и предотвратить его заблаговременно. В то же время совершенствуем процессы так, чтобы как можно быстрее реагировать и восстанавливать сервис и таким образом минимизировать влияние сбоя на наших клиентов.
В некоторых случаях, когда происходит очень серьезная авария, как это у нас было, к сожалению, весной, без существенных инфраструктурных изменений ее разрешить очень тяжело. Это, пожалуй, самое большое, что у нас случалось за последние несколько лет. Но то, с какой скоростью сервис был в итоге восстановлен, учитывая масштабность аварии, показывает, что банк справился со сбоем очень неплохо.
Мы хотим, чтобы клиенты не ощущали эффекта от сбоев, даже если они случаются, и метрику по количеству сбоев до конца года ставим на уровне нуля. Конец года – это всегда пиковая нагрузка, объем платежей обычно увеличивается в 2-3 раза. Особенно это актуально для последних двух недель декабря. Поэтому часть лета и большую половину осени мы проводили стрессовые испытания ряда систем, особенно тех, которые фронтом выходят на увеличение нагрузки. На текущий момент мы удовлетворены результатами этих тестов и считаем, что готовы к пиковому периоду.
Как вы оцениваете перспективы превращения Райффайзенбанка в полностью цифровой банк, без физических офисов? Какие преимущества и недостатки такой модели вы видите?
Наши исследования показывают, что для ряда сегментов наших клиентов важно понимать, что банк физически существует. В первую очередь, это важно, как ни странно, для клиентов-физических лиц. Поэтому мы видим в наличии физических офисов большое преимущество – мы не теряем прямой контакт с теми клиентами, которым это важно.
Мы считаем, что наша текущая сеть, насчитывающая 182 отделения, адекватно представляет банк в стране. Мы не видим необходимости ее масштабно сокращать или увеличивать. Также, мы планируем развивать цифровые сервисы, улучшая при этом и физические отделения.
Как сообщалось ранее, банки все чаще использую искусственный интеллект в бизнес-процессах.
