Путь к прибыли для цифровых банков — мнение эксперта

12304
Более 2000 новостей, экспертных мнений, интервью и обзоров; 600 презентаций со всех мероприятий, 400 исследований ведущих компаний мира, 400 инноваций банков в сегменте МСБ - на новом сайте клуба. Перейти

Как цифровым банкам стать прибыльными? Об этом рассказал Деннис Кху (Dennis Khoo) — экс-руководитель группы TMRW Digital Group UOB, отвечавший за стратегию, рост и реализацию цифрового банка TMRW. Статья взята из его книги «Ведение цифровой трансформации: уроки создания первого банка Asean» (Driving Digital Transformation: Lessons from Building the First Asean Bank).

SME Banking Club публикует перевод статьи.

Из примерно 200 цифровых банков всех форм, как стартапов, так и действующих банков, я нашел только 4, которые были прибыльными в 2019 году: Kakao Bank, WeBank, MyBank и Тинькофф Банк. Мое исследование показало, что первые 3 имели огромное преимущество в виде низкой стоимости привлечения и активации благодаря их связи со своими материнскими компаниями, у которых было много потенциальных клиентов и данных, которые банки могли использовать.

Когда я спросил Kakao Bank, во время своего визита в феврале 2020 года, какие факторы больше всего повлияли на его успех, они назвали два: структура акционерного капитала; и время выхода на рынок, поскольку на момент его запуска в 2016 году не существовало действительно заслуживающего доверия корейского приложения для мобильного банкинга. За первый месяц работы он привлек миллион клиентов. По состоянию на март 2020 года у него было 12 млн пользователей (23% населения Южной Кореи), из которых 10 млн являются активными.

Kakao Bank дебютировал на бирже с оценкой в ​​25,5 трлн вон ($21,5 млрд) 6 августа 2021 года. Стоимость крупнейшей банковской группы страны, KB Financial, составляет около 22 трлн вон ($18,58 млрд).

С самого начала Kakao использовала огромную популярность и фактор доверия своего родительского приложения KakaoTalk — приложения для обмена сообщениями, которое используют более 90% корейцев, и, таким образом, они смогли привлечь широкий спектр клиентов. Использование персонажей Kakao Friends в приложении банка и дебетовых карт очень помогло в привлечении клиентов на ранней стадии. В то время как Kakao заявил, что он нацелен на людей в возрасте от 30 до 50 лет, поскольку этот сегмент более прибыльный, в издании Maeil Business News Korea сообщили, что по состоянию на июнь 2019 года «32,1% клиентов Kakao Bank были в возрасте от 20 до 30 лет, 31,2% — в возрасте от 30 лет, и 21% в возрасте от 40». В издании отметили: «Если посмотреть на все население Кореи, это означает, что 46,4% всех 20-летних и 42,8% всех 30-летних используют Kakao Bank».

На мой взгляд, большинству цифровых банков не повезет так, как Kakao Bank. Они не станут прибыльными настолько быстро, поскольку действующие банки в их странах имеют цифровые банковские услуги, которые работают достаточно хорошо. И нет такой платформы, как KakaoTalk, которая помогла бы значительно ускорить привлечение клиентов.

На краю

Вместо этого для большинства цифровых банков путь к прибыльности начинается с понимания учета затрат. Компании теряют деньги, если их предельная рентабельность отрицательна.

Самый простой способ подумать об этом — провести математические расчеты для следующего клиента, которого вы привлечете. Если текущий годовой доход от этого клиента меньше, чем затраты на его привлечение и обслуживание, то и рентабельность бизнеса отрицательна. Это означает, что по мере расширения бизнеса и привлечения большего числа клиентов вы несете все больше и больше убытков. В традиционном банке доходы от нового продукта смешиваются с доходами от существующих, прибыльных, клиентов. Поэтому редко приходится думать о прибыльности так, как это должен делать стартап.

Несомненно, возникнет соблазн подумать о потенциале получения больших доходов на раннем этапе. Это было бы ошибкой. Все пути к успешному цифровому банку сначала потребуют получения положительного дохода. Это означает, что ваши затраты на привлечение и обслуживание должны быть низкими, а ваши ежегодные постоянные затраты должны окупаться за счет вашей клиентской базы.

Даже WeBank и Kakao Bank проходили этот этап в начале. Только в их случае это удалось сделать относительно быстро. Например, Kakao Bank прошел его в течение 18 месяцев с момента запуска.

Если есть терпеливые инвесторы, которые готовы обменять краткосрочную прибыль малого бизнеса на долгосрочный захват рынка, чтобы построить более крупный бизнес, то это позволит компании спокойно пережить этап убытков.

Также это будет зависеть от возможности и вероятности захвата доли рынка. Если население велико и есть много потенциальных клиентов, то масштаб снизит затраты на привлечение и обслуживание, распределит ежегодные фиксированные расходы на большую базу клиентов, и даст предпосылки к созданию крупного бизнеса.

Чаще всего терпения не хватает, и понесенные затраты должны быть соизмеримы со способностью генерировать доход.

Существует четкая связь между путем к прибыли и потенциалом получения дохода в выбранном сегменте. Если команда решила развивать более молодой, более ориентированный на цифровые технологии сегмент, то необходимо бороться с их более низким потенциалом получения дохода. Поэтому с самого начала основное внимание будет уделяться затратам. В частности, затратам на привлечение активного клиента и ежегодным затратам на его обслуживание.

Первое решение — выбрать, как долго вы готовы позволить цифровому банку быть убыточным. Чем больше внимания уделяется захвату доли из-за большого числа потенциальных клиентов или ожидаемого роста доходов в последующие годы, тем больше должен быть уровень толерантности к убыткам.

Необходимо сосредоточиться на активных клиентах. По моему опыту, лучше иметь меньшую базу высокоактивных клиентов, чем большую базу с очень небольшой долей активности. Цифры говорят сами за себя: если у вас 2 млн клиентов с активностью в 10%, то на самом деле у вас всего 200 000 активных клиентов. И это то же самое, что иметь 500 000 клиентов с активностью 40%.

Но с точки зрения затрат все может быть совсем по-другому. Если 80% из ваших 2 млн клиентов имеют право на вознаграждение в размере $25, которое им пообещали при подаче заявки, то по сути вы потратили $40 млн на привлечение   200 000 клиентов по $200 за каждого активного клиента. Но в случае 500 000 клиентов с тем же 80-процентным правом на вознаграждение, расходы составляют всего $10 млн, или $50 на одного клиента.

Если потенциал получения дохода в сегменте невелик, и если нет большого желания терпеть многолетние убытки ради возможного вознаграждения в конце пути (ситуация, с которой столкнутся почти все действующие банки), то главное — не платить много за привлечение активных клиентов.

Индекс потребительской лояльности

Это вопрос концентрации усилий на первоначальный продукт, который гарантирует клиентам хороший опыт, который будет продавать сам себя, вместо экономии расходов и невозможности достичь необходимого уровня активных клиентов при меньших затратах. Минимальный жизнеспособный продукт (MVP) — это функции и опыт, необходимый для того, чтобы, например, индекс потребительской лояльности (NPS), был достаточно высоким. Чтобы стоимость привлечения снизилась до уровня, позволяющего достичь прибыли в целевом году.

Таким образом, первым и наиболее важным ключевым показателем эффективности является разница в уровне обслуживания клиентов между существующими компаниями и сервисом, который вы собираетесь запустить. Например, баллы NPS за 2019 год для 7-ми крупнейших розничных банков Сингапура не превышают установленный законом возраст для покупки сигарет. А потому, чтобы достичь результата, я бы рекомендовал установить целевой показатель NPS в два раза выше. Если бы вы запускали с NPS, который был, например, +20, вам пришлось бы потратить больше, чтобы привлечь клиента и оставить его активным.

Банкиры, работающие в Сингапуре, также знают, что среди стран ASEAN (Ассоциация государств Юго-Восточной Азии) клиенты в Сингапуре лучше всех умеют извлечь максимальную выгоду из различных банковских продуктов. Вспоминаю, что когда я был главой отдела потребительского банкинга, сингапурские клиенты часто знали условия так же (а иногда и лучше!), как и менеджеры банка. А потому практика стимулирования таких клиентов будет стоить вам больше, пока ваш NPS не станет выше. Или не стоит работать в Сингапуре.

Мы запустили TMRW в Таиланде в августе 2019 года. В течение следующих 6 месяцев мы очень много работали, чтобы повысить NPS до +33. Мы проверили обратную зависимость между NPS и стоимостью привлечения активного клиента.

Привлечение клиентов только с помощью Google или Facebook — дорогостоящее занятие. Одно исследование показало, что в 2018 году на каждые $100, потраченные австралийскими рекламодателями, $49 уходили в Google и $24 — в Facebook. Я бы рекомендовал всем цифровым банкам разработать свое решение таким образом, чтобы вы платили только за активных клиентов с 1-го дня. Конечно, модель CPA (стоимость за привлечение) дороже, чем CPC (стоимость за клик), но в ней больше смысла, поскольку вы в конечном итоге получаете активных клиентов.

В конце концов мы улучшили систему, чтобы могли различать клиентов, которые подали заявку только на депозитный счет, и тех, кто подал заявку на пакет депозитных счетов и кредитных карт. Поскольку последние приносили больший доход, мы были готовы платить больше за их привлечение.

Достижение безубыточности — первый признак успеха. После этой важной вехи последующая стратегия будет зависеть от потенциального размера выбранного вами сегмента и желаемой доли клиентов. На более крупном рынке, где большое количество клиентов может компенсировать небольшие размеры «чеков», дизайн должен покрывать более высокие затраты, необходимые для запуска более совершенного опыта на более высоком уровне NPS, необходимого для привлечения большего числа клиентов. Таким образом, чтобы повысить уровень привлечения и продолжать получать положительный доход, NPS должен подняться еще выше.

Простой набор математических данных дает вам представление о перспективах. Если вы получаете годовой доход в размере $5 на одного клиента, а ваши затраты на привлечение составили $10, то в течение 5 лет ваши ежегодные затраты на привлечение составят $2. Допустим, вы добавляете $1 на ежегодные расходы на обслуживание, тогда вы будете получать доход в размере $5 — $2 — $1 = $2 на одного клиента ежегодно. Это составило бы общий доход $10 млн. при базе 5 млн клиентов.

Таким образом, ваши ежегодные фиксированные затраты должны быть меньше $10 млн, если вы хотите выйти на безубыточность на основе общих затрат, и это предполагает, что вы могли бы привлечь 5 млн клиентов. Следовательно, чем больше клиентов, тем выше ежегодные фиксированные расходы, которые вы можете себе позволить.

Вам необходимо продолжать масштабирование, но без дальнейшего увеличения стоимости привлечения, так как это может привести к регрессу. Ваш NPS должен увеличиться.

В цифровом банке ежегодные постоянные затраты будут состоять в основном из затрат на персонал и технологии. Если в приведенном выше примере ваши ежегодные фиксированные затраты намного превышают $10 млн, то вы не сможете получить положительную прибыль, даже если ваш доход будет положительным.

На рынке с лучшими демографическими показателями и более резким увеличением дохода от клиентов с их возрастом можно утверждать, что большие убытки в конечном итоге приведут к более крупному бизнесу.

Если рынок небольшой, как в Сингапуре, то вы, возможно, не сможете позволить себе базовую стоимость в $20 млн, так как у вас нет 10 млн клиентов, на которых можно было бы распределить ваши постоянные расходы, даже если вы захватите весь рынок. В этом сценарии необходим подход, который позволит вам создать и запустить банк с низкими первоначальными инвестициями и в то же время достичь требуемого прорывного подъема NPS. Как только эта начальная разница в опыте будет установлена, потребуется больше осторожности и осмотрительности, чтобы улучшать или инициировать те изменения, которые имеют хорошую окупаемость с точки зрения затрат по сравнению с дополнительным ростом NPS.

На данном этапе мы даже не говорим о возврате первоначальных инвестиций, вложенных в создание банка. Создание нового цифрового банка — это долгосрочная стратегия. Это бизнес, в котором вы изначально вкладываете много средств в надежде создать поток дохода на долгие годы вперед.

Напомним, ранее SME Banking Club опубликовал обзор исследования компании Atos «Digital Vision: Digital Banking». В исследовании пойдет речь об искусственном интеллекте – новой силе цифрового банкинга.

Это эксклюзивный материал SME Banking Club. При полном либо частичном копировании ссылка на SME Banking Club обязательна.